在项目管理领域，特别是在众多大项目群的管控中，不少看似微不足道的问题却可能产生重大影响。比如，单个项目与整个项目群目标间的配合，矛盾往往在于单个项目难以对项目群的最终目标负责，这可能是由于认识态度上的问题，也可能是能力上的不足。这情形就好比一个微小的齿轮难以单独驱动庞大的机械运转，引人深思。
个人项目与大项目群目标差异
有些项目可能只注重自身成长。以某软件研发为例，一个团队可能只负责开发某个功能模块，而这个模块在它所在的项目中并非核心。但在其他子项目中，它却可能至关重要。在实际操作中，子项目团队往往只关注自己的任务，很少意识到自己的工作对其他子项目的影响。这些看似不重要的任务一旦延迟，可能会拖累整个项目群的进度。比如，一家大型建筑企业的多个楼盘建设子项目中，一个楼盘的水电供应线路铺设虽然在其子项目中不是关键，但如果它影响到与其他楼盘的对接，整体通电通水时间就会延误，进而影响整个项目群的完工时间。
从另一个角度审视，众多独立项目在追求大项目群最终目标上显得力不从心。这些项目在处理自身资源与流程时相对简便，但一旦面临大项目群多板块协同的复杂需求，便显得捉襟见肘。一个小型工作室或许能高效管理内部的美工和文案创作流程，但若要他们负责统筹企业各部门协同的大型项目，很可能因缺乏大规模管理经验而感到难以应对。
关键任务的管控层面
某些项目里，部分工作内容涉及多个项目。比如，在电商公司开拓新市场的过程中，用户注册环节在各个子市场的布局中至关重要。这类任务，单个子项目通常难以全面掌控。若将之纳入项目管理办公室（PMO）的监控范围，效果会更佳。PMO能够从多个项目并行推进的角度出发，更有效地进行人力和时间的协调安排。
在实际情况中，子项目往往专注于自身的工作，难以全面关注这类任务。比如，一家科技公司内，各个部门各自研发不同的产品，会涉及到一个共同组件的任务。各部门对组件在本部门项目中的应用非常关注，但对其他部门的使用情况了解不多。若不提高对这一组件的监控和管理水平，很可能会导致整个项目群进度延迟。
跨项目关系的识别与管控
项目群的成功与否，关键在于能否妥善处理项目间的相互依赖。比如，某汽车制造商在多款车型的研发中，发动机的研发与车身制造、内饰设计等项目之间有着错综复杂的关联。若无法准确识别这些关联，对关键环节进行精确控制，无疑会大大拖慢整个产品线更新的速度。
不少项目即便遵循了组织规定的流程，但在具体实施阶段，子项目间的关联性仍可能产生误差。以工程为例，各施工环节虽按规范流程有序进行，但受场地、人员等外部条件影响，实际操作时容易产生偏差，导致项目间的相互依赖失衡。
PMO的关键作用
在大型项目中，PMO扮演着至关重要的角色。它不仅负责制定项目计划和规范流程，还承担着更重要的任务。以某通信企业全国范围内的网络基站建设项目为例，PMO在项目实施阶段展现出了敏锐的风险意识和严格的管控能力。这使得它能够迅速应对诸如基站设备供应短缺、施工地区协调难题等问题。
若仅设立规范流程，却忽视对执行状况的监督，那便毫无价值。以物流企业在全国范围内规划物流中心为例，若仅规定各地方物流中心建设的具体步骤，却不对实际建设过程进行有效监管，便可能导致流程执行不力，进而延误整个布局项目的推进。
项目范围与集成工作
梳理项目边界不能仅着眼于单一项目，还需评估子项目拆分后的整合任务及其复杂性。例如，一家电子公司研发新型设备，若将硬件开发、软件规划、外观设计等环节拆分，若在初期梳理时不考虑各部分整合过程中硬件与软件的匹配与兼容问题，那么在后续整合阶段很可能会遇到众多难题。
实际工作中存在不少失败的案例，这些案例往往是因为在梳理工作范围时，忽视了风险的综合评估。比如在开发大型游戏时，画面制作、程序编写、音乐音效等子项目，由于前期没有充分考虑到集成阶段工作量庞大的风险，导致到了测试阶段不得不进行大量返工。
大项目管理其他要点
大项目管理不仅包括单个项目的管理要点，还包含其他诸多内容。以资源管理为例，在一家大型制造企业中，众多生产与研发子项目并行进行时，管理者需权衡并协调资源的合理分配。此外，在多项目协同方面，如各子项目在同一时间线的供应与对接协调，也是一大挑战。
担任大型项目主管的人必须掌握技术，并且对多个业务及技术领域有所了解，这一点至关重要。比如在智能汽车研发这样的重大项目中，如果项目经理只懂机械而缺乏电子知识，或者相反，那他就无法与各个子项目负责人顺畅交流，及时察觉并解决问题。
