自 2001 年在敏捷软件开发宣言的上下文中引入该术语以来，敏捷性一直是与软件开发相关的术语之一。 然而，近二十年后，人们开始质疑它是否仍然适合用作最佳实践的框架。
这就是软件平台 Tara AI 的联合创始人兼首席执行官 Iba Masood 的立场，他解释了为什么反敏捷运动越来越多。
为什么敏捷无法交付
敏捷性是试图实现数字化转型的公司所渴望的。 虽然他们在多年的瀑布式实践之后试图推动这种转变，但根据 Masood 的说法，大多数人最终所做的只是：“通过较短时间的签入来实施瀑布式。”
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你应该总是渴望变得敏捷吗？
通过阿里埃拉·布朗
发布时间：2019 年 12 月 27 日
关键要点
自 2001 年以来，术语敏捷性几乎成为效率的同义词。 但是敏捷软件开发实践的实施并不总能转化为最佳实践。
你应该总是渴望变得敏捷吗？
来源：Olivier Le Moal
自 2001 年在敏捷软件开发宣言的上下文中引入该术语以来，敏捷性一直是与软件开发相关的术语之一。 然而，近二十年后，人们开始质疑它是否仍然适合用作最佳实践的框架。
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这就是软件平台 Tara AI 的联合创始人兼首席执行官 Iba Masood 的立场，他解释了为什么反敏捷运动越来越多。
为什么敏捷无法交付
敏捷性是试图实现数字化转型的公司所渴望的。 虽然他们在多年的瀑布式实践之后试图推动这种转变，但根据 Masood 的说法，大多数人最终所做的只是：“通过较短时间的签入来实施瀑布式。”
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敏捷实践达不到预期的效率的另一个原因是它只适用于小型团队。 敏捷的理想团队规模是五到七名成员； 它不适用于较大的团队，一旦团队增长到 50 名或更多工程师，它就会完全崩溃。
“在那个级别实施敏捷实践非常困难，”Masood 解释道。
随着团队规模的扩大，面对面的交流通常被其他形式的交流所取代，以连接远程工作人员，无论是通过文本、电子邮件还是 Slack。 然后他们还需要设置更多的会议，这与最小会议的敏捷思想背道而驰。 团队无法始终保持敏捷性，因此采用旨在被敏捷取代的瀑布方法。
敏捷和自主
另一个问题是，计划多年数字化转型项目的企业通常将其作为“自上而下的举措”，而敏捷只有在“自下而上”的模式下才能真正发挥作用。 在大多数情况下，CIO 会做出采用敏捷的决定，并且通常甚至会聘请外部顾问来实施它，将敏捷呈现为一个强加给团队的框架。
但是，要使敏捷有效，就必须从团队开始。 他们必须通过“自组织”来完成这个过程，根据他们从软件实施中学到的知识为冲刺设定自己的时间表。 理想情况下，一个团队将建立一个试点项目，然后可以逐个团队扩展以推广到组织的其他部门。
但在大多数组织中，敏捷授权是从高层下达的，而不是由需要执行它的团队发起的。 这一切都源于以工厂流水线作为软件开发的模式。 它不适用于软件，Masood 解释说，因为它在不断变化和发展，不能固定在一个静态过程中。
“这就是为什么这么多数字化转型项目失败的原因，”她指出。 如果目标是让开发以初创公司的速度进行，那么它确实需要来自具有个人层面支持的团队。
牢记结局
斯蒂芬·柯维 (Stephen Covey) 将高效能人士的七个习惯之一确定为始终牢记目标。 对于软件开发，这意味着满足客户的期望和需求。 然而，企业经常会犯这样的错误，即在开发过程中陷入困境并遵循规范，而忘记了最初构建产品的原因。
延迟他们不关心的花里胡哨的生产是忽视真正重要的事情。
“在当今世界，事物发展如此之快，你必须快速利用你所拥有的资源，并且足够快地提供足够的产品功能来满足客户需求，”Masood 说。
重要的测量
“人类会针对量化的事物进行优化，”马苏德解释道。 当他们统计树木时，我们看不见森林。
无论他们为工作效率制定了什么样的指标，最终都会确定重点。 因此，过程本身就是目的。 敏捷开发将更大的“总体目标”分解为易于量化的“问题和门票”。 这导致员工“只是为了达到指标”而创建票证，而组织“忽视了大局”。
超越敏捷
领导力在软件开发中发挥着作用，但不是强加敏捷性。 “我认为领导者应该专注于激励他们的员工衡量重要的事情，”马苏德说。
他们不是根据完成的工单数量来衡量季度业绩，而是需要提出问题，表明他们是否向客户运送了对他们有价值的东西。
这意味着要查看如下指标：
有多少人使用了发布的功能？
在上个季度，您发布了多少客户使用的产品？
客户是通过实际使用还是通过购买产品的金钱来投票？
超越敏捷
在当今快节奏的今天，为了满足亚马逊服务水平设定的期望，人们已经理所当然地认为会有一些敏捷性。 结果，“敏捷性不再是差异化因素，不再是公司应该追求的目标。”
前进的道路不是强迫工程师遵循敏捷宣言，而是制定一种灵活且响应迅速的方法，利用用户反馈来产生数据驱动的智能建议
她对 2020 年持乐观态度：“我们将看到终端用户运动的兴起。”
“我认为这就是我们前进的方向，敏捷将成为一个恐龙术语。”
